Dez
lições dos evangélicos para o desenvolvimento de lideranças de esquerda
Em artigo anterior, analisei o que o
clássico de Rick Warren de 1995, Uma Igreja com propósitos, pode ensinar
à esquerda sobre recrutamento em nossa era, marcada pela atomização social. Mas
atrair pessoas é apenas metade da batalha. O evangelicalismo de massas não
reverteu o declínio de décadas na conquista de novos membros pelas organizações
nos Estados Unidos simplesmente atraindo multidões. Ele não teria crescido sem
transformar sistematicamente recém-chegados em membros, membros em líderes e
líderes em recrutadores. Como Warren afirma, “Nosso objetivo final na
Saddleback é transformar o público em um exército”. É nesse ponto que a
esquerda se mostra mais frágil. Organizações radicais e progressistas
geralmente perdem a maioria dos membros que recrutam e desenvolvem apenas uma
fração dos restantes em organizadores capazes e dispostos a recrutar aqueles ao
seu redor. Dados de pesquisas mostram uma diferença drástica entre como os
evangélicos e os esquerdistas de hoje recrutam membros. Enquanto 82% dos
frequentadores de megaigrejas souberam da sua congregação pela primeira vez por
meio de um convite pessoal de um colega de trabalho, amigo ou familiar, o mesmo
ocorreu com apenas 21% dos membros do Socialistas Democráticos dos EUA (DSA).
Essa dependência de mídias em vez de convites pessoais também é a norma entre
os progressistas nos Estados Unidos e no exterior. O que seria
necessário para a esquerda reverter essa situação? Muitas respostas podem ser
encontradas em Uma Igreja com propósitos. Mais do que uma coleção de
dicas de organização, o livro oferece um modelo de como gerar crescimento
autossustentável: o senso de pertencimento fomenta o comprometimento; o
comprometimento abre as portas para o treinamento; o treinamento e a responsabilidade
desenvolvem líderes; e esses líderes atraem novas pessoas que repetem o
processo.
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O modelo de Warren oferece dez lições para fazer essa transição.
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1. Diminua para crescer
Na
Saddleback, os pequenos grupos são compostos por cerca de uma dúzia de pessoas
que se reúnem semanalmente para estudar, fazer trabalho voluntário,
compartilhar refeições e apoiar-se mutuamente. Eles se reúnem em casas porque
elas são espaços gratuitos, aconchegantes, mais fáceis de acessar no extenso
Orange County e “infinitamente expansíveis”. Líderes voluntários conduzem os
pequenos grupos, com pastores leigos treinados supervisionando os núcleos de
grupos. Warren alerta que, quando a igreja se resume a sermões (“Fiquem quietos
enquanto eu ensino”), as pessoas podem frequentá-la por um ano inteiro sem
fazer um único amigo. Ele defende a inclusão de alguma dinâmica de grupo em
cada encontro e é um grande defensor dos retiros de fim de semana: “O tempo que
uma pessoa passa com outros membros em um único retiro de quarenta e oito horas
é maior do que o tempo que passarão juntos aos domingos ao longo de um ano.” Por
trás de tudo isso, há uma descoberta simples sobre por que as pessoas
permanecem. Como escreve Warren, “Os relacionamentos são a cola que mantém uma
igreja unida”. Pesquisas nacionais mostram que cerca de 40% a
60% dos frequentadores de cultos dominicais em megaigrejas participam de pelo
menos um pequeno grupo. Além de comitês sindicais de organização atuantes, a
maioria de nossas organizações não possui um equivalente aos pequenos grupos
semanais dos evangélicos ou aos grupos de base análogos do Partido do Trabalho
da Bélgica.
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2. Construa uma estrutura robusta de comprometimento
Warren
explica que as pessoas se encontram em diferentes níveis de comprometimento e
que o trabalho de uma organização é ajudá-las a subir na hierarquia, passo a
passo. A Saddleback representou isso com cinco círculos concêntricos, com os
seguintes termos de meados da década de 1990:
•
Comunidade: 31.000 pessoas que visitaram o local pelo menos quatro vezes em um
ano.
•
Público: 10.000 pessoas que frequentam os eventos regularmente aos fins de
semana.
•
Congregação: 5.000 membros oficiais
•
Comprometidos: 3.500 membros que assinaram um pacto para orar diariamente,
contribuir com o dízimo e participar de um pequeno grupo.
•
Núcleo: 1.500 ministros leigos que dirigiam o trabalho da igreja
O
objetivo é conduzi-los sistematicamente para o centro. “Uma multidão não é uma
igreja — mas uma multidão pode ser transformada em uma igreja”, escreve ele. E
o processo não termina no centro: “O que acontece quando as pessoas finalmente
chegam ao âmago da questão? Nós as reintegramos à comunidade para o
ministério!”
Para
tornar a escada concreta, Saddleback usou um campo de beisebol. Em cada base,
os recém-chegados completavam uma aula e assinavam um pacto: membresia (101),
maturidade (201), ministério (301) e evangelismo (401). Na maioria das igrejas,
os membros estagnam no meio do caminho. Para evitar isso, Warren insiste que a
organização, e não apenas o recém-chegado, é responsável por fazer com que a
conversão aconteça. “Muitas igrejas presumem erroneamente que, uma vez que uma
pessoa aceita a Cristo, a conversão está consumada e agora cabe ao novo crente
cumprir seu compromisso e se juntar à igreja. Isso é um absurdo.” Em vez disso,
“é responsabilidade da igreja tomar a iniciativa de integrar novas pessoas à
congregação.” Muitos grupos progressistas e de esquerda têm alguma forma de
estrutura de engajamento, mas poucos a tornaram tão visível e sistemática
quanto a Saddleback. Frequentemente, essa estrutura se resume a dois degraus:
um evento de massa (um comício, uma campanha porta a porta, uma lista de
e-mails) e uma pequena equipe de funcionários ou voluntários exaustos que fazem
todo o resto, com poucas etapas intermediárias claramente definidas. Por mais
empolgante que seja o fato de o DSA agora contar com 130.000 membros, não
devemos ignorar que aproximadamente dois terços dos membros que se juntaram
durante nosso primeiro grande crescimento após 2016 saíram em cinco anos, e que
quase metade de todos os ex-membros saíram após apenas um ano. Como explicado anteriormente este ano no Democratic
Left, “no geral, as taxas de retenção de membros estão praticamente
inalteradas desde 2020”. Imagine, em vez disso, um caminho claro desde o
participante de eventos até o membro contribuinte, passando pela participação
em pequenos grupos, até se tornar um organizador capacitado que recruta outros,
com um curso curto e um compromisso claro em cada etapa. E não apenas em
grandes campanhas eleitorais, mas durante todo o ano.
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3. Incutir a ideologia através da organização
As
megaigrejas são frequentemente descartadas como espetáculos superficiais que
consistem em pouco mais do que pregadores carismáticos, discursos de autoajuda
superficiais e técnicas de marketing inteligentes. Isso é verdade para algumas
igrejas marginais do tipo Teologia da Prosperidade, mas essa crítica não se
aplica à teoria de Warren ou à prática da Saddleback. A
comunidade e o apelo dos cultos ajudam a atrair pessoas, mas a ideologia também
é indispensável para o modelo, especialmente porque inspira a convicção
necessária para manter o comprometimento dos membros. “Ninguém persiste em uma
tarefa difícil a menos que esteja convencido de que existe um bom motivo para
fazê-la”, observa ele. Durante os primeiros anos da Saddleback, quando os
voluntários tinham que montar e desmontar tudo a cada domingo, Warren se via
exausto, carregando equipamentos depois que metade da equipe não aparecia. Sua
lição: “Você precisa saber por que faz o que faz, ou será derrotado pelo
desânimo.” Mas Warren não se baseava em sermões para disseminar a convicção. “A
convicção é contagiosa: as pessoas a adquirem ao conviverem com outras pessoas
que a possuem.” A proximidade com a convicção, observa Warren, é um dos
principais motivos pelos quais a Saddleback enfatiza os pequenos grupos. Warren
também não acredita que o recrutamento possa depender apenas de grandes ideias;
as necessidades imediatas são normalmente o principal fator motivador: “Embora
a maioria dos não-crentes não esteja buscando a verdade, eles estão buscando
alívio. Isso nos dá a oportunidade de interessá-los pela verdade.” Uma vez
dentro da igreja, a Saddleback enfatizava a educação ideológica sistemática,
oferecendo cursos de estudo bíblico de nove meses e um curso de teologia que
abrangia doze doutrinas cristãs fundamentais, ministrado duas vezes por semana
ao longo de vinte e sete semanas. Ativistas progressistas têm opiniões fortes
sobre muitas questões, mas frequentemente carecem de uma visão abrangente do
mundo e de um sentido claro para os esforços individuais. Os socialistas, por
sua vez, possuem essa ideologia — e uma organização com grande número de
membros para cultivá-la. Mas, diferentemente da camada relativamente pequena,
autoselecionada e com formação universitária que atualmente se interessa pelo
DSA e por causas progressistas, a maioria das pessoas não se sentirá atraída
apenas por ideias. Assim como acontece com as igrejas, o atrativo inicial para
milhões de trabalhadores será o alívio de problemas imediatos. Uma vez que as
pessoas se juntam a uma organização, formam relacionamentos e assumem
responsabilidades significativas, suas convicções e pontos de vista podem se
aprofundar. No entanto, muitos liberais e radicais permanecem presos a uma fé,
geralmente adquirida na universidade, no poder transformador das ideias por si
só. A organização normalmente requer uma sequência diferente: reunir pessoas em
torno de necessidades imediatas, aprofundar suas convicções por meio da
participação e ajudá-las a expandir sua compreensão por meio do estudo
coletivo.
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4. Peça grandes compromissos
Muitos
ativistas presumem que exigir demais afastará as pessoas, mas Warren argumenta
que o oposto costuma ser verdadeiro. “Descobri que desafiar as pessoas a um
compromisso sério, na verdade, as atrai em vez de repeli-las”, escreve ele. A
razão é que as pessoas anseiam por significado: “Muitos não-crentes estão
fartos e entediados com o que o mundo oferece. Eles buscam algo maior do que
eles mesmos, algo pelo qual valha a pena dedicar suas vidas.” Nem todos podem
assumir grandes compromissos; alguns ficarão na multidão, e tudo bem. Mas se
você não fizer grandes pedidos regularmente, não dará aos outros a oportunidade
de se destacarem. Com exceção de alguns exemplos marginais, a maioria das
organizações progressistas e de esquerda estadunidenses estabelece critérios
pouco rigorosos para o ingresso formal (embora sua cultura fechada muitas vezes
prejudique o recrutamento e a retenção em massa), mas raramente auxilia os
membros a assumirem mais responsabilidades. A abordagem de Warren mostra como
combinar grandes exigências com etapas gerenciáveis. O pacto de maturidade da
Saddleback, renovado anualmente, solicitava três hábitos concretos (um momento
devocional diário, o dízimo de 10% da renda e a participação semanal em um
pequeno grupo), e os membros carregavam cartões plastificados com o compromisso
em suas carteiras. Essa abordagem tem implicações financeiras. Enquanto a
grande maioria do complexo industrial sem fins lucrativos é financiada por
ricas fundações, 91% da renda anual das
megaigrejas provém de dízimos e contribuições. Se sua organização não pode
contar com o autofinanciamento da base, isso deve ser um sinal de alerta
importante sobre se você está construindo uma participação e um senso de
propriedade significativos. Warren observa que o número de membros em muitas
organizações e igrejas hoje em dia é tão pequeno que chega a ser quase
insignificante. Ele conta sobre um sermão que pregou em uma igreja que “tinha
mais de mil membros registrados, mas menos de duzentas pessoas frequentavam os
cultos! Qual o valor de ter esse tipo de membresia?”
A
Saddleback adotou a abordagem oposta. Para se tornar membro, era preciso
participar da Aula 101, um curso de quatro horas ministrado em um único dia,
com um teste final sobre os propósitos da igreja. Em seguida, assinava-se um
pacto de membresia, que incluía o compromisso de convidar pessoas não-cristãs e
acolher visitantes. Warren explica a lógica: “Acredito que a formação mais
importante em uma igreja é a de membresia, porque ela define o tom e o nível de
expectativa para tudo o que vem depois. O melhor momento para obter um forte
comprometimento dos membros é no momento da adesão. Se pouco for exigido para
se tornar membro, muito pouco poderá ser esperado deles posteriormente.” A
participação também veio acompanhada de acolhimento. Durante anos, Warren e sua
esposa organizaram um “Bate-papo com o Pastor” mensal para novos membros e
visitantes em sua casa, e os membros mais antigos pagavam as refeições nos
banquetes trimestrais para os novos membros. Seu teste para verificar se a
assimilação está funcionando é um bom exemplo para qualquer organização: “A
comunidade fala sobre ‘aquela igreja’, a multidão fala sobre ‘esta igreja’, mas
a congregação fala sobre ‘nossa igreja’. Os membros têm um senso de
pertencimento. Eles contribuem, não são apenas consumidores.” Warren cita uma
pesquisa da Gallup que revelou que apenas 10% dos membros da igreja
participavam ativamente de algum ministério (ou seja, faziam trabalho
voluntário dentro da igreja ou por meio de seus serviços comunitários). Ele
acrescenta que “a notícia animadora descoberta pela Gallup é a seguinte: 40% de
todos os membros expressaram interesse em ter um ministério, mas nunca foram
convidados ou não sabem como. Esse grupo é uma mina de ouro inexplorada!”
Warren
aprendeu isso da maneira mais difícil. Nos primeiros anos da Saddleback, ele e
sua esposa, Kay, faziam praticamente tudo: montavam, desmontavam, imprimiam
boletins, limpavam banheiros e guardavam equipamentos na garagem. Depois de
alguns anos, ele estava exausto. Então, durante um culto no meio da semana,
confessou que não conseguia dar conta de tudo e propôs uma troca à congregação.
“Vou fazer um acordo com vocês. Se concordarem em se dedicar ao ministério
desta igreja, eu garanto que vocês terão o que comer!” Delegar
responsabilidades funcionou. “Depois dessa decisão, a Saddleback cresceu
exponencialmente.” Hoje, 30% dos membros da megaigreja são
voluntários regulares. Quando as pessoas se dispõem a ajudar, confie nelas. “Na
Saddleback, quem coloca a mão na massa é quem toma as decisões. As pessoas que
realizam o ministério têm o direito de tomar suas próprias decisões sobre esse
ministério. Não separamos autoridade de responsabilidade, mas confiamos nas
pessoas para exercerem ambas.” A delegação e a tomada de decisões são mais
complexas em sindicatos democráticos e organizações políticas, onde a
iniciativa individual deve estar alinhada com os objetivos previamente acordados.
Dentro dessa estrutura, a expansão depende, em grande parte, do empoderamento
dos membros para que assumam responsabilidades de trabalho e liderança. Como em
todas as lições aqui apresentadas, devemos experimentar e observar o que
funciona.
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5. Trate a organização como uma habilidade
Warren
rejeita a ideia de que dedicação seja suficiente para o crescimento, afirmando
que “é preciso mais do que dedicação para levar uma igreja ao crescimento; é
preciso habilidade”. Ele chega a criticar a oração: “Alguém precisa afirmar com
ousadia o óbvio: a oração sozinha não fará uma igreja crescer. Alguns dos
maiores guerreiros de oração que conheço são pastores e membros de igrejas em
declínio”. Assim, a Saddleback treinava as pessoas constantemente. Os membros
participavam de seminários de um dia sobre habilidades para a vida, que
abordavam habilidades específicas, incluindo como se relacionar com outras
pessoas. “As pessoas precisam aprender a desenvolver relacionamentos. Embora
isso pareça óbvio, pouquíssimas igrejas dedicam tempo para ensinar seus membros
a se relacionarem uns com os outros.” E Warren alerta os líderes para nunca
exigirem algo sem mostrar às pessoas como fazê-lo: “Exortação sem explicação
leva à frustração.” A esquerda tem suas próprias versões de “basta rezar mais”.
Uma delas é “continue firme, as coisas eventualmente vão melhorar”. Outra é
“basta ter a política certa”. Dedicação importa, e soluções organizacionais não
resolvem problemas políticos. Mas, especialmente em nossa sociedade
hiperatomizada, organizar-se é uma habilidade que precisa ser aprendida, e até
mesmo construir relacionamentos requer um cultivo deliberado. Os melhores
sindicatos já tratam a organização dessa forma, com treinamentos e mentorias
regulares que seguem um modelo de “aprender um, praticar um, ensinar um”. Mas,
além desses núcleos progressistas pontuais, o treinamento contínuo é raro. É
difícil imaginar como a esquerda conseguiria recrutar um número maior de
pessoas além de radicais com formação universitária que se autoselecionam, a
menos que estejamos empenhados em dar aos nossos membros as habilidades e a
confiança necessárias para recrutar ativamente seus vizinhos e que tornemos
nossas organizações mais acolhedoras, conforme descrito na primeira parte desta
série e na obra de Hahrie Han. Uma pesquisa nacional de 2021
mostra que mais de 80% dos membros do DSA possuem diploma de bacharel ou
superior — em comparação com 44% dos evangélicos não denominacionais.
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6. Concentre-se no trabalho externo
“Jesus
não disse: ‘Eu vim para que vocês tenham reuniões’”. Warren argumenta que a
igreja média seria mais saudável se reduzisse pela metade o número de reuniões,
já que “um dos motivos pelos quais os membros da igreja não testemunham aos
seus vizinhos é porque não os conhecem! Eles estão sempre na igreja,
participando de reuniões”. O tempo das pessoas é escasso. Portanto, se um
membro se oferecesse para dedicar quatro horas por semana, “a última coisa que
eu faria seria colocá-lo em alguma comissão”. A Igreja Saddleback não tinha
comissões, dependendo, em vez disso, de setenta e nove ministérios leigos. “As
comissões discutem, mas os ministérios executam.” Warren também observa quem
mais reclama: “Em uma guerra, você sempre encontra o moral mais elevado e o
maior senso de camaradagem entre aqueles que servem na linha de frente… Os que
mais reclamam em qualquer igreja geralmente são membros de comissões que não
têm mais nada para fazer.” O líder do movimento “socialista do esgoto” de
Milwaukee, Victor Berger, fez a mesma
observação
há um século: “quando as pessoas estão constantemente absorvidas em fazer
coisas e em se preparar para coisas ainda maiores, os ciúmes mesquinhos e as
pequenas causas de conflito e dissensão desaparecem”. Os esquerdistas deveriam
tentar concentrar o máximo de energia possível em trabalho externo, e não no
faccionalismo interminável e na burocracia interna. Contudo, concentrar-se no
externo é um desafio não apenas porque a deliberação democrática é essencial,
mas também porque muitos de nós preferimos conversar uns com os outros, o que é
mais confortável do que sair e tentar convencer os céticos.
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7. Combata o individualismo
Warren
é direto sobre o inimigo cultural: “A preocupação da nossa cultura com o
individualismo e a independência precisa ser substituída pelos conceitos
bíblicos de interdependência e mutualidade”. E ele admite que mudar isso é
difícil: “Acredite em mim, é uma tarefa incrivelmente difícil tirar as pessoas
do consumismo egocêntrico e transformá-las em cristãos com coração de servo”. A
teoria de esquerda concorda que nenhum de nós é uma ilha. Mas, com muita
frequência, não incorporamos essa crença à nossa cultura. Em vez disso, muitas
vezes reproduzimos o individualismo, priorizando postagens online e
autoexpressão em detrimento da construção pragmática de poder coletivo. Colocar
a organização e os objetivos coletivos acima do ego individual e da satisfação moral
deveria se tornar nossa norma cultural.
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8. Invista seu dinheiro onde sua missão está
“Amaneira
como gastamos nosso tempo e nosso dinheiro mostra o que é realmente importante
para nós, independentemente do que afirmamos acreditar”, escreve Warren. Esse
princípio ficou evidente desde o início: antes do primeiro culto da Saddleback,
os membros de seu pequeno grupo de estudo bíblico contraíram uma dívida de
cerca de US$ 6.500 em seus cartões de crédito pessoais para custear o trabalho
de evangelização. Warren descreve os gastos como um investimento e alerta que
“quando as finanças apertam em uma igreja, muitas vezes a primeira coisa a ser
cortada é o orçamento de evangelização e publicidade. Essa é a última coisa que
você deve cortar. É a fonte de renovação e vida para a sua igreja”. Na
esquerda, quanto dinheiro é destinado para alcançar novas pessoas e quanto é
destinado à manutenção das operações existentes? Números precisos são difíceis
de encontrar, mas minha impressão é que apenas uma pequena parcela do
financiamento de organizações sem fins lucrativos e progressistas é direcionada
para o crescimento externo. E o movimento sindical certamente falha
miseravelmente nesse quesito. Os sindicatos possuem mais de US$ 35 bilhões em
ativos, mas a maioria gasta apenas uma pequena parte de seus orçamentos na
organização de trabalhadores não sindicalizados.
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9. Desenvolva lideranças fortes
Warren
acredita firmemente na importância de uma liderança forte. “O fator mais
crítico em um novo ministério não é a ideia, mas a liderança”, escreve ele. Em
1979, enquanto estudava no seminário, ele pesquisou as cem maiores igrejas dos
EUA e descobriu que muitas tinham pastores com longa trajetória no cargo. Para
Warren, a lição foi que a continuidade na liderança permite que as pessoas
construam a confiança e os relacionamentos necessários para um crescimento
duradouro. Mas ele também enfatiza que “igrejas saudáveis são
construídas sobre um processo, não sobre
personalidades”. Grande parte da esquerda ainda resiste à liderança, ou
pelo menos a líderes fortes. Isso é um erro. Precisamos identificar,
desenvolver e capacitar pessoas com a experiência e as habilidades necessárias
para guiar um grande número de outras pessoas em meio às dificuldades. E uma
das tarefas mais importantes de líderes fortes é formar novos líderes em todos
os níveis. É claro que existem perigos: os líderes podem se tornar inflexíveis
ou se distanciar dos membros. Mas a solução é uma sólida prestação de contas
democrática, não uma cultura de horizontalismo ou de troca de cadeiras no topo.
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10. Testar, avaliar e ajustar
A lição
mais importante de Charles talvez seja seu método. A Saddleback tratava a
retenção e o desenvolvimento com o mesmo espírito experimental que aplicava ao
recrutamento. Todo mês, a equipe revisava um “Resumo da Saddleback” de seis
páginas, que registrava quantas pessoas estavam em cada nível da hierarquia. “O
Resumo nos força a fazer uma análise honesta, todos os meses, de quão bem nossa
igreja está cumprindo seus propósitos. Os gargalos no sistema se tornam fáceis
de identificar.” A Saddleback também mantinha três ciclos contínuos de
avaliação: cartões de primeiras impressões de visitantes, cartões de avaliação
de frequentadores assíduos (o processamento deles exigia duas secretárias em
tempo integral e uma dúzia de voluntários) e fichas de avaliação da equipe, que
abrangiam tudo, desde o estacionamento até o sermão. Warren compara isso aos
jogadores da NFL que revisam vídeos de seus jogos todas as segundas-feiras.
“Igrejas em crescimento devem sempre se perguntar: ‘Como podemos fazer melhor?’
Elas são implacáveis na avaliação
de seus cultos e ministérios.” Ele também se mostra
cético em relação a histórias de sucesso fácil. “Sempre que você ouvir um
pastor atribuir o crescimento de sua igreja a um único fator, perceba que ele
está simplificando demais o que aconteceu ou pode não estar reconhecendo o
verdadeiro motivo pelo qual sua igreja cresce.” A Saddleback também fazia parte
de um ecossistema de aprendizado muito maior. O Movimento de Crescimento da
Igreja, baseado nas pesquisas de Donald McGavran e outros, passou décadas
estudando o que fazia as congregações crescerem ou desaparecerem. Ao longo dos
anos, inúmeros pastores trocaram experiências em seminários, e centenas de
relatórios foram publicados detalhando o que funciona e o que não funciona.
Além da troca de lições, redes e denominações evangélicas arrecadaram fundos,
treinaram organizadores e forneceram capital inicial para lançar novas igrejas
e iniciativas. Em organizações de esquerda, por outro lado, tendemos a
selecionar apenas os nossos sucessos, atribuir as nossas derrotas a fatores
externos, evitar análises pós-eventos honestas e manter rotinas isoladas em vez
de expandir iniciativas bem-sucedidas. Se quisermos construir organizações de
massa duradouras, isso precisa mudar.
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O nosso desafio
Uma
dessas medidas significa copiar integralmente as igrejas evangélicas. Nem todas
as práticas funcionarão para nós, especialmente porque as organizações de
esquerda devem operar democraticamente e confrontar o poder oligárquico. Reconstruir
a conexão e o propósito nos EUA atomizados exige, em última análise, desafiar
as grandes empresas, cujo domínio crescente sobre nossos locais de trabalho,
nossos bairros e nosso sistema político nos deixou alienados e isolados. Mas
enfrentar esse poder requer estruturas que possam fazer mais do que recrutar os
já convencidos: elas devem construir relacionamentos duradouros entre pessoas
desconectadas, desenvolvê-las para que se tornem organizadoras e capacitá-las
para recrutar e liderar outras pessoas.Há três décadas, os evangélicos
descobriram como construir comunidades em uma sociedade desconectada. Nosso
desafio é transformar a construção de comunidades no poder coletivo para mudar
a própria sociedade.
Fonte:
Por Eric Blanc - Tradução Pedro Silva, para Jacobin Brasil
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