A nova geografia do varejo brasileiro
Em agosto de 2026, duas notícias
aparentemente distintas revelaram uma mesma transformação. De um lado, grandes
redes varejistas brasileiras chegaram à marca de mais de R$ 68 bilhões em
dívidas submetidas a processos de recuperação judicial ou extrajudicial em
apenas dois anos e meio. De outro, algumas das maiores plataformas de comércio
eletrônico aceleraram investimentos bilionários na infraestrutura física
necessária para armazenar, classificar, transportar e entregar mercadorias. A lista das empresas endividadas reúne nomes
que durante décadas estiveram associados à expansão do consumo de massas no
Brasil. A Americanas entrou em recuperação judicial com R$ 43 bilhões em
dívidas, em um caso cuja origem imediata esteve ligada a fraudes contábeis.
Depois vieram Dia, com R$ 1,1 bilhão; Polishop, com R$ 352 milhões; Grupo Pão
de Açúcar, com R$ 4,5 bilhões em recuperação extrajudicial; Casa & Vídeo,
com R$ 1,1 bilhão; Grupo Toky, controlador da Tok&Stok e da Mobly, com
cerca de R$ 1 bilhão; Marabraz, com R$ 140 milhões; e Casas Bahia, com R$ 17,3
bilhões. Cinco dessas oito operações ocorreram em 2026.
O caso da Casas Bahia produz uma imagem
particularmente expressiva. Depois de décadas construindo uma rede nacional de
pontos comerciais, o grupo fechou 298 lojas, quase 30% das unidades que
possuía, e informou à Justiça a demissão de cerca de 3 mil trabalhadores. Seu
pedido de recuperação judicial abrange dez empresas e R$ 17,3 bilhões em
obrigações. No segundo trimestre de 2026, o grupo registrou prejuízo de R$ 10,1
bilhões, fortemente influenciado por efeitos contábeis extraordinários, e
chegou ao oitavo trimestre consecutivo de perdas. Seria tentador concluir, diante da sucessão
de recuperações judiciais, fechamentos de lojas e dificuldades financeiras de
grandes redes, que o varejo brasileiro estaria entrando em colapso. Os
indicadores agregados não sustentam essa conclusão. Em junho de 2026, segundo a
Pesquisa Mensal de Comércio do IBGE, o volume de vendas do varejo cresceu 0,5%
em relação a maio e 2,9% frente a junho de 2025. No primeiro semestre, a
expansão acumulada alcançou 1,9%. Mesmo o segmento de móveis e
eletrodomésticos, no qual atuam algumas das empresas atualmente em dificuldade,
registrou crescimento de 3,8% no período. A receita nominal do varejo avançou
7% em doze meses.
A crise empresarial convive, portanto, com a
expansão do próprio mercado em que essas empresas operam. Não há uma contração
generalizada do consumo varejista capaz de explicar, por si só, as dificuldades
de Casas Bahia, Marabraz e outras grandes redes. O que aparece é uma
dissociação entre o desempenho agregado do comércio e a situação de
determinadas empresas e formatos empresariais.
É precisamente nessa dissociação que se encontra uma das chaves da crise
atual. Trata-se de uma crise seletiva de determinadas formas de organização do
capital comercial, produzida no interior de um varejo que continua movimentando
volumes crescentes de mercadorias, ao mesmo tempo que modifica seus canais de
venda, suas estruturas de custos, suas formas de financiamento e suas relações
com plataformas digitais e operadores logísticos.
<><> O dinheiro ficou caro
A primeira determinação é conjuntural e
suficientemente conhecida. A Selic chegou a 2% ao ano no final de 2020, e
alcançou 15% em junho de 2025. A magnitude dessa mudança importa para um setor
que precisa financiar simultaneamente estoque, operação e consumidores. O Banco
Central reduziu a Selic para 14% em agosto de 2026, ainda muito distante das
condições de financiamento existentes no início da década. A taxa básica fornece somente uma referência.
Na ponta do crédito, os números são muito maiores. Em maio de 2026, a taxa
média das operações de crédito livre estava em 49,5% ao ano. Para pessoas
jurídicas, chegava a 25,2%; para as famílias, a 62,8%. A inadimplência do
crédito total do Sistema Financeiro Nacional alcançava 4,7%, chegando a 5,6%
entre pessoas físicas. O Banco Central calculava ainda o endividamento das
famílias em 49,8% da renda acumulada em doze meses.
O efeito é especialmente intenso sobre
mercadorias cuja compra pode ser adiada. Ninguém posterga indefinidamente
alimentos ou medicamentos. Uma geladeira, um sofá, um guarda-roupa ou um
televisor podem permanecer mais alguns meses na lista de desejos. Isso atinge de forma direta uma empresa como
as Casas Bahia. Sua história esteve ligada a uma articulação particular entre
comércio e crédito popular. Vender a mercadoria significava também financiar
sua realização. O carnê fazia parte do modelo de negócios. Quando o custo do
dinheiro aumenta, a empresa paga mais caro para financiar a própria operação e
encontra um consumidor igualmente pressionado pelo crédito caro. O problema aparece então na rotação do
capital. Mercadoria que permanece no estoque representa capital que ainda não
retornou à forma dinheiro. Quanto mais lenta a venda, maior a necessidade de
capital circulante. Quanto maior o juro, maior o custo de sustentar esse
intervalo.
Na Casas Bahia, o estoque caiu mais de 20% em
três meses. O movimento produz uma dinâmica difícil de interromper: menos
estoque pode significar menor disponibilidade de mercadorias; menor
disponibilidade restringe vendas; vendas menores deterioram o caixa; a
deterioração do caixa aumenta a desconfiança dos fornecedores; fornecedores
passam a restringir crédito ou exigir pagamento antecipado. O Grupo Toky
experimentou processo semelhante. No segundo trimestre, já em recuperação
judicial, seu volume bruto de mercadorias caiu 31,9% e sua receita líquida
recuou 37,3%, em parte devido a cancelamentos provocados por rupturas de
estoque. O juro explica uma parte
relevante da crise. Ele não explica por que determinadas empresas sofrem muito
mais que outras.
<><> Das vitrines aos centros de
distribuição
Entre 2019 e 2025, uma transformação menos
conjuntural avançou silenciosamente.
Os shopping centers brasileiros receberam em
2025 uma média de 471 milhões de visitas por mês. Em 2019, eram aproximadamente
502 milhões. A redução acumulada foi de 6,2%. O faturamento nominal dos
shoppings ainda alcançou R$ 200,9 bilhões, em 2025, 4,2% acima de 2019. Quando
descontada a inflação, as vendas reais haviam caído 25%. Outra metodologia, o Índice de Performance do
Varejo, estimou uma queda ainda maior: 17% no fluxo dos shoppings somente em
2025 e 11% nas lojas de rua. A vacância dos shopping centers, situada entre 2%
e 3% antes da pandemia, passou para algo entre 4% e 6%, segundo entidades do
setor. Enquanto isso, uma outra
infraestrutura comercial crescia.
Segundo a associação do setor, o e-commerce
brasileiro chegou a R$ 235,5 bilhões em vendas em 2025, 15,3% acima de 2024.
Descontada a inflação, o crescimento em relação a 2019 foi de 88%. Desde 2024,
o faturamento online já supera o faturamento dos shopping centers. Para 2026, a
projeção da associação é de aproximadamente R$ 259 bilhões. A mudança aparece inclusive em mercados nos
quais a experiência física parecia particularmente resistente. No setor de
celulares, por exemplo, a participação das vendas online teria passado de 25%,
em 2020, para 45%, em 2026. A Allied, responsável por grande parte das lojas
Samsung no Brasil, reduziu a rede de 180 unidades, em 2020, para 95. As lojas
sobreviventes aumentaram o faturamento médio mensal de aproximadamente R$ 200
mil para R$ 564 mil. Também no comércio
de rua os sinais aparecem. No Paraná, pesquisas realizadas para o Dia dos
Namorados mostraram a intenção de compra pela internet crescendo de 29,6%, em
2025, para 35%, em 2026, enquanto a intenção de comprar no comércio de rua caiu
de 33,6% para 29,4%. Chamar esse
processo de “migração para o digital” é insuficiente. A expressão sugere que
uma estrutura material está sendo substituída por algo imaterial. O que ocorre
é praticamente o contrário.
<><> O comércio eletrônico pesa
toneladas
Uma compra realizada em poucos segundos na
tela exige que uma mercadoria existente em algum ponto do território seja
localizada, separada, embalada, classificada, transportada e entregue. Quanto
menor o tempo prometido ao consumidor, maior precisa ser a coordenação física
que permanece fora de sua vista.
O e-commerce não elimina a infraestrutura.
Ele reorganiza sua localização e sua forma. A rede comercial tradicional
pulverizava parte considerável do estoque pelo território. Eram milhares de
pontos de venda, vendedores, depósitos, vitrines, caixas e estoques locais. A
proximidade física entre loja e consumidor funcionava como um dos principais
mecanismos de realização da mercadoria.
Na nova configuração, uma parcela crescente dessa infraestrutura se
concentra em centros de distribuição, instalações de fulfillment, sortation
centers, estações de entrega, redes de transporte e sistemas computacionais
capazes de coordená-los. A mudança pode ser observada comparando os movimentos
recentes das empresas.
Enquanto a Casas Bahia fechava 298 lojas, o
Mercado Livre anunciava R$ 57 bilhões em investimentos e despesas no Brasil em
2026, cerca de 50% acima do valor anunciado para 2025. O principal destino
declarado é a expansão logística. A empresa pretende inaugurar 14 novos centros
de distribuição do tipo fulfillment, elevando sua rede brasileira para 42
unidades, além de criar cerca de 10 mil postos de trabalho no país. O Brasil já
responde por mais da metade de sua receita.
A trajetória do investimento dá a dimensão da aceleração. O Mercado
Livre aplicava cerca de R$ 1 bilhão no Brasil, em 2018. Em 2025, anunciou R$ 34
bilhões; em 2026, R$ 57 bilhões.
A Amazon apresenta movimento semelhante.
Segundo números divulgados pela própria empresa, foram mais de R$ 75 bilhões
investidos no Brasil desde 2011, dos quais mais de R$ 19 bilhões somente em
2025. A companhia afirma operar hoje mais de 300 unidades logísticas com
tecnologia Amazon espalhadas pelas 27 unidades da Federação. Mais de cem teriam
sido inauguradas em 2025. Em 2024, a
própria Amazon informava possuir aproximadamente 150 polos logísticos no país.
Em 2026, a rede declarada já ultrapassa 300. A empresa afirma ter triplicado o
ritmo de expansão e chegado à média de três novas instalações logísticas por
semana. Em 2025, mais de 50 milhões de itens comprados por assinantes do Prime
foram entregues no mesmo dia ou no dia seguinte. O contraste é difícil de
ignorar.
<><> A loja fecha e o galpão abre
A formulação não deve ser tomada literalmente
como uma substituição de unidade por unidade. A loja física continuará
existindo, e algumas cadeias continuam abrindo pontos comerciais. O que está
mudando é a centralidade relativa das diferentes infraestruturas dentro da
circulação. A loja deixa de ser
necessariamente o ponto privilegiado no qual estoque, informação, venda e
consumidor se encontram. O centro de distribuição pode armazenar mercadorias
destinadas simultaneamente a milhares ou milhões de compradores espalhados pelo
território. O software coordena estoques que antes precisavam estar fisicamente
disponíveis em cada ponto comercial. A previsão algorítmica de demanda
determina para onde os produtos devem ser deslocados antes mesmo da compra. A
circulação torna-se digital na interface e profundamente física em seus
bastidores.
<><> Quem controla a circulação
Essa transformação modifica também a relação
entre os próprios capitais.
Em 2022, quando a crise atual ainda estava em
seus primeiros sinais, o Mercado Livre já aparecia muito à frente dos
concorrentes no comércio eletrônico brasileiro. Um ranking da Sociedade
Brasileira de Varejo e Consumo estimava R$ 80,5 bilhões em vendas movimentadas
pela plataforma, contra R$ 44,3 bilhões da Americanas, R$ 43,3 bilhões do
Magazine Luiza, R$ 20,5 bilhões da antiga Via e R$ 14,6 bilhões da Amazon. A diferença fundamental estava na própria
natureza dessas vendas. Grande parte das mercadorias negociadas pelo Mercado
Livre pertencia a terceiros. A empresa organizava o encontro entre vendedores e
compradores e cobrava pelo acesso a esse mercado. Ao redor dessa função foram
sendo construídas outras: publicidade, pagamentos, crédito, armazenamento,
separação de pedidos, transporte, gestão de devoluções e entrega. O marketplace
aparenta eliminar intermediários. Na realidade, constitui uma nova forma de
intermediação, muito mais concentrada.
Um pequeno vendedor pode dispensar uma loja própria e acessar
consumidores do país inteiro. Em troca, torna-se dependente de uma
infraestrutura cuja propriedade e cujas regras não controla.
A Amazon informa possuir mais de 100 mil
vendedores parceiros no Brasil, 99% deles micro, pequenas e médias empresas.
Segundo a companhia, 78% das vendas desses vendedores ocorrem fora do estado de
origem. No primeiro trimestre de 2026, o número de pedidos processados pelo
sistema FBA, no qual a Amazon armazena, separa e entrega mercadorias dos
vendedores, superou em mais de duas vezes o registrado um ano antes. Esse dado ajuda a entender a transformação em
curso. A plataforma deixa progressivamente de funcionar somente como lugar de
compra. Ela se converte em infraestrutura privada de circulação.
Quem utiliza essa infraestrutura paga
comissões, tarifas logísticas, publicidade, serviços financeiros ou alguma
combinação entre essas modalidades. Quem controla a infraestrutura acumula,
além disso, informação sobre demanda, preço, concorrência, estoque, velocidade
de venda e comportamento do consumidor.
Daí surge uma vantagem cumulativa. Mais vendedores significam maior
variedade. Maior variedade atrai consumidores. Mais consumidores produzem mais
dados e maior volume de mercadorias. O volume permite densificar a rede
logística, reduzir custos unitários e prometer entregas mais rápidas. A entrega
mais rápida atrai novamente consumidores e vendedores. A concorrência tende,
nesse terreno, a produzir centralização.
Esse mecanismo ajuda a compreender por que a explicação recorrente
segundo a qual algumas empresas “souberam se digitalizar” e outras permaneceram
presas ao passado é insuficiente. Criar uma loja virtual é relativamente
barato. Construir dezenas de centros de distribuição, integrar estoques nacionais,
desenvolver sistemas de previsão de demanda, subsidiar fretes, financiar
vendedores, operar sistemas de pagamento e realizar milhões de entregas rápidas
exige uma escala de capital incomparavelmente maior. A concorrência ocorre
também pelo controle das próprias condições da circulação. Essa centralização
não elimina os pequenos capitais comerciais. Ao contrário, pode multiplicá-los
ao mesmo tempo que os torna crescentemente dependentes de infraestruturas
controladas por um número reduzido de plataformas.
<><> Um exército de pequenos
vendedores a serviço das plataformas
De acordo com o relatório de impacto “O
Melhor do Brasil”15, divulgado pelo Mercado Livre, pequenas e médias empresas
que integram seu ecossistema geraram 111 mil empregos em 2024, movimentando R$
381 bilhões, o equivalente a 3,2% do PIB nacional. 5,8 milhões de pequenas e
médias empresas utilizaram o ecossistema da companhia. O investimento da
empresa concorrente, a Shopee, na “parceria” com os vendedores nacionais é
ainda maior: os lojistas nacionais são responsáveis por mais de 90% das vendas
na plataforma. O marketplace declara oferecer oportunidade de renda a mais de 8
milhões de brasileiros, entre vendedores, afiliados, motoristas parceiros e
Agências Shopee. Para alimentar essa rede, a empresa realiza uma intensa
atividade de capacitação de vendedores em conjunto com órgãos das prefeituras e
com a agência nacional do setor, o SEBRAE (Serviço Brasileiro de Pequenas e
Médias Empresas). Através dessas iniciativas, “mais de 650 mil empreendedores
já foram capacitados por suas iniciativas educacionais. Para muitos deles, a
Shopee foi a porta de entrada no comércio digital: 30% venderam online pela
primeira vez e mais de 50% têm hoje na plataforma sua principal fonte de
faturamento”16. Esses números revelam uma configuração peculiar: a expansão das
plataformas não corresponde ao desaparecimento dos pequenos vendedores. Milhões
deles continuam existindo, embora uma parcela crescente passe a depender de
infraestruturas comerciais, logísticas, financeiras e informacionais que não
controla.
Portanto, as grandes plataformas de comércio
virtual hipertecnológicas não poderiam operar sem a existência de uma vasta
rede de pequenos e microempreendimentos, muitas vezes familiares, muitos dos
quais trabalham em condições extremamente precárias e no limite da legalidade.
Mesmo assim, as empresas não param de mudar as regras do jogo, impondo aos
vendedores sanções e penalidades quando seus algoritmos detectam algum sinal de
fraude ou de comportamento inadequado com relação às normas estabelecidas unilateralmente
e sempre adaptadas pelos softwares que gerenciam e controlam os anúncios,
regras que os vendedores têm dificuldade de compreender e que prejudicam, por
vezes de forma irreversível, a visibilidade de seus anúncios e de seu sustento
econômico. Assim, de um dia para outro, um vendedor vê seus produtos bloqueados
ou suas vendas despencar abruptamente. Nos grupos de vendedores nas redes
sociais, são relatados inúmeros conflitos com as empresas, que, por sua vez,
sustentam uma rede de advogados e contadores especializados no setor, outras
categorias de trabalhadores autônomos e precários alimentadas indiretamente
pelas plataformas.
A Shopee assinou recentemente um protocolo de
intenções com o Ministério do Empreendedorismo (MEMP) com o intuito de
“fortalecer e digitalizar o empreendedorismo brasileiro” e “expandir o alcance
das políticas públicas”, considerando a empresa uma “aliada do empreendedor
brasileiro”. Na ocasião, o ministro Márcio França destacou que: “Digitalizar os
pequenos negócios é abrir novas portas para o desenvolvimento regional, para o
emprego e para o futuro da economia brasileira. Parcerias como essa aproximam o
governo de quem empreende e transformam tecnologia em oportunidade”. Ou seja, a
saída para o “empreendedorismo”, trabalho sem garantias e direitos, é
amplamente reivindicada pelo governo para enfrentar a crise no mercado de
trabalho formal. As investidas de influencers e coaches digitais em cruzadas
ideológicas que debocham do trabalhador CLT vão no mesmo sentido. Essa aposta do governo na expansão do
comércio virtual para alavancar a economia e o mercado de trabalho nacional é
sustentada por medidas legislativas específicas. Em 2024, foi introduzida a
chamada “taxa da blusinha” (Lei 14.902/2024) com o objetivo de preservar a
produção têxtil brasileira frente à concorrência dos produtos estrangeiros. A
lei, que estabelecia uma taxa extra para as importações de produtos de até 50
dólares, foi revogada em abril de 2026, quando o governo resolveu mudar de
estratégia e tornar as empresas de e-commerce “parceiras” no combate à
pirataria e na fiscalização dos micros e pequenos empreendimentos nacionais. A reorganização da circulação produz, assim,
duas tendências simultâneas. De um lado, milhões de vendedores e pequenos
capitais passam a utilizar infraestruturas concentradas cuja propriedade não
detêm. De outro, a expansão dessas mesmas infraestruturas desloca e reorganiza
o trabalho necessário para movimentar fisicamente as mercadorias. É nessa
segunda transformação que aparece outra dimensão pouco visível do comércio
eletrônico.
<><> O trabalhador que desaparece
da tela
Existe ainda uma dimensão sistematicamente
ocultada pelo vocabulário da “economia digital”. A passagem da loja para a
plataforma modifica a composição e a localização do trabalho. Parte das atividades desempenhadas no
estabelecimento comercial diminui. O vendedor, o caixa e o estoquista da loja
perdem centralidade em determinados segmentos. Outras atividades se expandem
nos centros logísticos e nas redes de transporte: recebimento, armazenamento,
picking, packing, classificação, movimentação de mercadorias, carregamento,
transporte e entrega.
O consumidor percebe o resultado como
conveniência: clica e recebe. Quanto menor o intervalo entre esses dois
momentos, maior a pressão exercida sobre toda a cadeia situada entre eles. No
entanto, a velocidade não nasce do aplicativo. Ela precisa ser produzida
materialmente.
Quando uma plataforma promete entregar uma
mercadoria no mesmo dia, em algumas horas ou até em minutos, precisa antecipar
demanda, posicionar estoques, sincronizar sistemas informacionais e organizar
trabalhadores de maneira suficientemente precisa para reduzir cada intervalo
entre as etapas da circulação. É nesse
sentido que o galpão constitui uma instituição decisiva do capitalismo
contemporâneo. Ele concentra mercadorias e simultaneamente concentra
informações, tecnologias de controle e trabalho vivo. O scanner que orienta um
trabalhador até determinado produto, registra o momento da coleta e atualiza o
estoque em tempo real conecta a atividade corporal realizada dentro do armazém
à promessa abstrata exibida na tela do consumidor. A suposta imaterialidade do e-commerce
repousa sobre uma materialidade extraordinariamente densa. Uma parcela das
tarefas que anteriormente aparecia diante do consumidor é, assim, deslocada
para espaços cada vez menos visíveis. A compra pode levar segundos. A
mercadoria continua atravessando uma extensa cadeia de trabalho. É justamente
porque essa cadeia foi reorganizada, mensurada e acelerada que o consumidor
pode ter a impressão de que ela desapareceu.
<><> Uma nova geografia da
circulação
A transformação possui ainda uma consequência
territorial. A velha expansão varejista procurava aproximar a loja do
consumidor. Grandes redes disputavam avenidas, centros urbanos e shopping
centers. A presença territorial era medida pela quantidade de pontos
comerciais. Consultores chegaram a lembrar recentemente que havia ruas
brasileiras com duas Casas Bahia separadas por apenas 200 metros. A geografia logística segue critérios
diferentes. Um grande centro de distribuição não precisa estar no centro da cidade.
Sua localização responde ao preço e à disponibilidade de grandes terrenos, à
proximidade de rodovias e aeroportos, à disponibilidade de trabalhadores, à
distância dos mercados consumidores e à possibilidade de conectar rapidamente
várias regiões metropolitanas. O
movimento da mercadoria começa a ser organizado a partir de novas
centralidades. O que parece ser uma retirada do espaço físico é, portanto, uma
reterritorialização da circulação e da racionalidade logística.
Menos vitrines não significam necessariamente
menos capital fixado no espaço. Podem significar outro capital fixo, localizado
em outros lugares e subordinado a outra lógica: galpões maiores, sistemas
automatizados, redes rodoviárias, estações de entrega, equipamentos
informacionais e infraestrutura computacional.
Essa alteração produz uma geografia muito específica. Os centros
comerciais tradicionais ocupam regiões de grande circulação de consumidores. Os
grandes complexos logísticos buscam terrenos extensos, acesso rodoviário,
proximidade de grandes mercados consumidores e condições para movimentar
milhares de trabalhadores e veículos diariamente. A centralidade comercial e a
centralidade logística deixam de coincidir.
<><> A crise da loja e a expansão
do galpão
O discurso empresarial descreve
frequentemente o processo como uma questão de adaptação. Algumas empresas
teriam compreendido o omnichannel; outras teriam reagido tarde. Essa diferença
existe e ajuda a explicar trajetórias particulares. Ela deixa intacta a questão decisiva. Mesmo
que todas as empresas tradicionais criassem bons aplicativos, continuaria
existindo uma disputa desigual pela infraestrutura que organiza a circulação. Construir uma página de comércio eletrônico é
relativamente simples. Construir dezenas de centros de fulfillment, integrar
estoques em escala nacional, desenvolver sistemas de previsão de demanda,
subsidiar fretes, operar pagamentos, oferecer crédito e realizar milhões de
entregas rápidas exige volumes gigantescos de capital. Por isso, o fenômeno atual dificilmente será
compreendido pela oposição entre “varejo físico” e “varejo digital”.
De um lado, temos redes tradicionais que
carregam lojas, aluguéis, estoques territorialmente fragmentados, dívidas
acumuladas e modelos de financiamento historicamente ligados ao crédito ao
consumidor. De outro, empresas capazes de construir grandes sistemas que
conectam marketplace, logística, pagamentos, publicidade, dados e crédito. A disputa ocorre entre formas diferentes de
organizar a circulação capitalista. Os R$ 68 bilhões em dívidas submetidas à
reestruturação pelas grandes redes e os R$ 57 bilhões que o Mercado Livre
anunciou para o Brasil somente em 2026 pertencem, nesse sentido, ao mesmo
quadro histórico. Um número registra a
deterioração financeira de uma parcela dos capitais que estruturaram
historicamente o varejo brasileiro por meio de extensas redes físicas. O outro
registra a capacidade de concentração de recursos por empresas que procuram
controlar uma parcela crescente da infraestrutura por onde as mercadorias
circulam.
Convém não converter essa simultaneidade em
uma relação causal simples. Os juros, erros de gestão, níveis de endividamento,
diferenças setoriais e trajetórias empresariais continuam sendo determinações
indispensáveis para explicar cada recuperação judicial. A transformação
estrutural aparece em outro nível: nas condições de concorrência dentro das
quais essas trajetórias particulares se desenvolvem. É nesse nível que a crise da loja e a
expansão do galpão pertencem ao mesmo processo. O comércio parece desaparecer
das ruas e reaparecer na tela. Entre uma coisa e outra, cresce uma gigantesca
máquina logística. É nela que as mercadorias precisam continuar passando. É nela que milhares de trabalhadores
continuam colocando seus corpos em movimento. E é sobre o controle dessa
infraestrutura que se decide uma parcela crescente do poder econômico
contemporâneo.
Fonte: Por Gabriel Teles e Livia de Tommasi,
no Le Monde
Nenhum comentário:
Postar um comentário